Cultuurverschillen ( Erin MEYER)

De eerste as beschrijft HIGH CONTEXT VERSUS LOW CONTEXT culturen, een communicatie-as.

Hoe communiceren mensen met elkaar?  Zeggen zij wat ze bedoelen of is het de bedoeling dat de luisteraar zelf de boodschap ‘uit de lucht’  haalt?  Dit is precies het verschil tussen high en low context.

In een high context cultuur zoals Japan, maar ook Frankrijk, wordt vaak indirect gecommuniceerd. Mensen hebben een lange history samen en daarom is het vaak niet nodig om een bedoeling concreet uit te spreken. Mensen begrijpen elkaar gewoon en kunnen als het ware ‘naar de lucht luisteren’.

In een low context cultuur is dit precies andersom. Een van de jongere en meest diverse landen ter wereld, de VS, is het meest low context land ter wereld. Amerikanen spellen elke taak tot in detail voor elkaar uit, en zelfs als ze een grapje maken, zeggen ze dat erbij, om te voorkomen dat de ander niet begrepen heeft dat het een grapje was.

Nederlanders communiceren nogal expliciet. Alleen om Amerikanen, Australiërs en Canadezen te begrijpen, heb je minder context nodig.

De tweede schaal beschrijft het DIRECT VERSUS INDIRECT GEVEN VAN FEEDBACK, en wordt de evaluatie-as genoemd. Deze schaal heeft een link met de vertrouwensschaal, nummer 6.

Landen aan de directe feedback zijde, zoals Nederland, vinden het prima om direct op de persoon in de groep feedback te geven. Wij geloven dat dit de duidelijkste manier is om het werk te verbeteren en dat taak en persoon compleet van elkaar gescheiden zijn.

In het midden van de schaal bevind de VS zich. Zij staan bekend om het 3 positieve en dan 1 negatieve punten model. Het kritiek punt wordt vervolgens  afgezwakt, waardoor de Europeaan soms het kritiekpunt helemaal niet oppikt.

Aan de indirecte feedback zijde bevinden zich de Aziatische landen. Hier wordt kritiek in verschillende fasen gegeven, het liefst indirect, en nooit publiek. Loss of face moet hier ten alle tijden vermeden worden.

Nederlanders zijn absoluut niet bang om negatieve feedback te geven.

Een Koreaanse manager vertelt Meyer:

When I first came to the Netherlands, I was shocked at how rude and arrogant the Dutch are with their criticism. […] Now I try to be just as blunt with them as they are with me.

De derde as beschrijft de overtuigings-as, waar drie richtingen te vinden zijn:

• PRINCIPLES FIRST
• APPLICATION FIRST 
• CONTEXT FIRST.

Deze as is complexer, omdat Europese landen verdeeld zijn over de eerste twee mogelijkheden.
Wanneer je in Duitsland, Frankrijk, Spanje en Italië iemand wil overtuigen van jouw werk, begin je met de principes. Wat zijn de regels, bevindingen en cijfers die tot tot jouw conclusie hebben geleid?

West europese (NL, UK) , en Noord Amerikaanse landen zijn meer van het Applicatie eerst. Wij horen graag eerst de conclusie van het verhaal, en daarna meer uitleg over hoe je tot die conclusie gekomen bent.

Tot slot bevinden de Aziatische landen zich op een compleet andere schaal: de holistische methode. Hierbij is het begrijpen van de context als eerste van belang, voordat we over conclusies en de weg naar de conclusie spreken.

Interessant is ook wanneer je verschillende mensen uit verschillende culturen vraagt een foto van een persoon te maken. Landen in zowel de principles first en application first cultuur, zullen hoogstwaarschijnlijk een close-up van het gezicht van een persoon maken, terwijl mensen een holistische cultuur een foto zullen maken van de persoon als geheel in zijn of haar omgeving, om de context zichtbaar te maken.

De enige categorie waarin Nederlanders heel gemiddeld scoren. In tegenstelling tot de Fransen. Een van de meest voorkomende frustraties onder Franse werknemers met Amerikaanse bazen: dat de Amerikaan hun vertelt dat ze iets moeten doen zonder uit te leggen waarom. Meyer noemt het een cultuurverschil tussen ‘principle-first-learners’, die het waarom achter een beslissing willen begrijpen, en ‘applications-first learners’, die meer gericht zijn op het hoe.

De vierde as is de leading scale en beweegt zich tussen EGALITAIR LEIDERSCHAP (gelijkheid nastrevend) EN HIËRARCHISCH LEIDERSCHAP.

Europese landen zijn verdeeld over deze as door middel van het verleden. Binnen het Romaanse rijk was hiërarchie heel belangrijk, waardoor de Zuid Europese landen zich aan de Hiërarchische zijde bevinden. Bij de Vikingen was consensus veel belangrijker en daarom bevinden Scandinavische landen maar ook Nederland zich aan de egalitaire kant van de as. De Aziatische landen zijn beïnvloed door Confucius, en bevinden zich ook aan de hiërarchische kant.

Binnen egalitaire culturen is de baas one of the guys. De baas hoeft niet alle antwoorden te weten, kan meedoen met discussies en doordat discussies mogelijk zijn worden vaak correcte beslissingen genomen, zij het relatief langzaam door alle discussies.

Binnen hiërarchische culturen heeft de baas altijd gelijk. Daddy knows best en het is niet juist om de baas uit te dagen op zijn of haar beslissingen. Dit is de snelste manier van besluitvorming, maar uiteraard is de foutmarge veel hoger.

Toen Meyer werd ingehuurd door Heineken om cultuurverschillen tussen de Mexicaanse en Nederlandse tak glad te strijken, klaagde een Mexicaanse leidinggevende:

I know this treating everyone as pure equals is the Dutch way, so I keep quiet and try to be patient. But often I just feel like getting down on my knees and pleading with them, “Dear colleagues, in case you have forgotten— I . . . am . . . the boss.”

De vijfde as beschrijft de beslissings schaal van KLEINE b TOT DE GROTE B. Dit is als het ware een tweede hiërarchische as, maar heeft te maken met wie de beslissingen maakt en hoe vast die beslissingen dan staan.

Dit is een separate as van de vierde as, omdat bijvoorbeeld de VS egalitair is, maar de beslissingen door de baas genomen worden, terwijl bijvoorbeeld in Japan, de groep beslissingen neemt ondanks de hiërarchische cultuur.

Met Kleine b beslissingen wordt bedoeld dat beslissingen genomen worden, maar niet voor eeuwig vast staan. Amerikanen vinden het totaal acceptabel om op basis van weinig informatie nu een besluit te nemen, en deze eenvoudiger wijze aan te passen wanneer blijkt dat het niet de slimste weg was.

in Grote B beslissingen, zoals in Europese Landen, staan besluiten meer vast. Het duurt langer om een besluit te nemen, maar wanneer hij dan eenmaal genomen is komen we er niet meer graag op terug.

Hoe komen beslissingen tot stand, en wie neemt ze? Het egalitaire Nederland hoort bij de landen waar bedrijven het meest op overeenstemming gericht zijn. Dat kan nogal vaak tot misverstanden leiden bij managers die gewend zijn zonder overleg bevelen uit te vaardigen.

Besluitvorming binnen bedrijven is in elk land anders georganiseerd, blijkt uit deze fascinerende schema’s:

Schaal nummer zes is de vertrouwens-as, en beschrijft hoe wij mensen vertrouwen op basis van COGNITIEVE VERSUS AFFECTIEVE BASIS.

West Europese en Noord Amerikaanse culturen vallen aan de cognitieve kant van vertrouwen. Op basis van jouw resultaten en vaardigheden doen we business met elkaar, en business is business, wat betekent dat zaken en privé strikt gescheiden worden gehouden. Interessant is hier, dat we een collega als een vriend kunnen beschouwen, maar zodra deze de firma verlaat, de vriendschap als het ware ook voorbij is.

Binnen deze cultuur is vriendelijkheid niet hetzelfde als vriendschap, en ook al is iemand nog zo vriendelijk, dat betekent niet dat je ook daadwerkelijk een vriendschap opbouwt. Dit zijn de vliegtuig gesprekken waarin je open en persoonlijk met de persoon naast je praat, waarna je hem of haar nooit meer ziet en niet eens telefoonnummers uitwisselt.

Binnen Aziatische landen en Latijns Europa heerst meer het affectieve vertrouwen. Business is personal en de persoonlijke relatie die je met elkaar hebt beïnvloed het werk. Wanneer een collega een vriend wordt, zal dat zo blijven ook lang nadat de persoon de firma verlaat.

In deze landen is vriendelijkheid hetzelfde als vriendschap. In Rusland bijvoorbeeld lach je niet naar vreemden, en wanneer je dan in een uitzonderlijke situatie een persoonlijk gesprek hebt gevoerd, kun je ervan uitgaan dat je een vriend voor het leven hebt gemaakt.

Eindeloos dineren en lunchen met zakenpartners? Nederlanders sluiten liefst zo snel mogelijk een deal zodat ze op tijd thuis zijn. Maar dan komen ze wel nogal lomp over bij hun Chinese, Russische of Saoedische zakenpartners. De botte Hollanders begrijpen niet, zegt Meyer, dat in landen waar het juridische systeem minder zekerheid biedt, vertrouwen pas ontstaat als er op een persoonlijke niveau contact is gemaakt. Daarom drinken Chinezen en Russen graag met hun zakenpartners. Zij redeneren: “Nu ik jou dronken heb gezien, heb ik je echt leren kennen en kan ik je vertrouwen.”

De zevende as gaat van DIRECTE CONFRONTATIE TOT HET VERMIJDEN VAN CONFRONTATIE.  Op deze disaggreeing scale gaat het erover hoe een cultuur om gaat met het niet eens zijn met een besluit.

Aan de confrontatie zijde bevinden zich Europa en de VS. Confrontatie wordt als goed bevonden omdat discussie (in onze ogen) tot betere besluitvorming voert. Een verschil in de manier van confrontatie vind plaats op basis van emoties. In de VS en Latijnse landen wordt meer emotie getoond bij confrontatie, terwijl in West Europese landen als NL en DE emoties liever niet gebruikt worden op het werk.

Aan de confrontatie mijdende zijde bevinden zich de Aziatische landen. Wederom door de op Confucius gebaseerde duidelijke rol van iedereen binnen de samenleving is confrontatie not-done. Iemand confronteren insinueert namelijk dat de persoon zijn of haar rol in de samenleving niet goed vervuld, wat sociale onrust kan veroorzaken.

Wanneer je eerlijke feedback wilt hebben met mensen uit deze cultuur, kondig het dan van te voren aan zodat dit met elkaar kan worden besproken en gebruik bijvoorbeeld de workshop methode met post-its op de muur om ideeën anoniem te maken.

Weleens proberen te sparren met je Aziatische collega’s? All gloves are off? Dat lukt dus niet. Het openlijk oneens zijn, vooral met een hogergeplaatste of oudere collega, wordt in veel culturen ervaren als oneerbiedig en beledigend.

Tot slot hebben we de achtste schaal, de planningsschaal, variërend van een LINEAIRE TIJDSCULTUUR TOT DE FLEXIBLE TIJDSCULTUUR.

in westerse culturen is de tijd lineair. De tijd is perfect in te plannen omdat natuurlijke factoren voorspelbaar zijn, en ook zaken als bijvoorbeeld het openbaar vervoer. Meetings verlopen in deze landen het liefst ook voorspelbaar. De agenda wordt vooraf bestemt, en de meeting dient ook precies de volgorde van agendapunten en de daarvoor bestemde tijd aan te houden. Loopt een punt uit? Dan wordt een volgende meeting gepland om het punt nog een keer te bespreken.

In niet-westerse Landen als in Afrika en Azië, is de tijd meer poly-chronisch, en flexibel. Openbaar vervoer is niet betrouwbaar, het weer ook niet, en daarom zijn mensen meer flexibel in het inspelen op de huidige situatie en hun perceptie van tijd.

Meyer haalt een voorbeeld aan waarin in Nigeria een Religieus leider beslist wanneer het vakantie is, waardoor een medewerker nooit 3 weken van te voren een meeting kan plannen: de vakanties zijn namelijk nooit van tevoren bekend.

Meetings in deze cultuur zijn ook flexibel. Agenda’s zijn minder belangrijk en in de meeting wordt besproken wat op dit moment het belangrijkste is. Punten worden niet afgekapt als de geplande tijd ervoor om is, maar het huidige probleem word besproken tot het opgelost is, ook al loopt daardoor de meeting een uur uit.

Veel culturen hechten niet zoveel waarde aan op tijd komen als wij. Vooral in opkomende economieën – die op alle fronten aan snelle verandering onderhevig zijn – ben je succesvol als je met constante verandering om kan gaan, redeneert Meyer. Flexibiliteit wordt in die culturen meer gewaardeerd dan punctualiteit. Dus de volgende keer dat er een Nigeriaanse zakenafvaardiging te laat komt aankakken op een vergadering, kun je dat zien als een góed teken.